Įsiliejimas į naują darbo vietą visada yra iššūkis, tiek naujam darbuotojui, tiek esamai komandai. Siekiant užtikrinti sklandų procesą ir produktyvų darbą, labai svarbu nustatyti tinkamus lūkesčius naujiems kolegoms. Šiame straipsnyje aptarsime, kaip tai padaryti efektyviai.
Vadovų patirtis ir įžvalgos
Vadovų patirtis rodo, kad su metais susirenki savo guzus, apsišlifuoji, nugludini ir savo charakterio savybes. Vadovų atrankų specialistė sako, kad nors šiandien Lietuvoje organizacijos labiau linkusios samdyti jaunesnius vadovus, situacija keičiasi. Gebėjimas vadovauti ir dirbti įvairaus amžiaus ir kitų parametrų darbuotojų komandose tampa vienu svarbiausių organizacijos sėkmės rodiklių.
Jeigu iki 50 metų nepavyksta pasiekti karjeros aukštumų, vėliau tai padaryti pasiseka itin retai. Patirties neturintis vadovas nežino, kas yra neįmanoma, todėl kartais ir nuveikia „neįmanomus“ dalykus. Joks generolas be kariuomenės nepasieks pergalės, tačiau kokio ji masto - priklauso būtent nuo lyderio sprendimų.
Apie 40-uosius gyvenimo metus jau esame sukaupę maždaug du dešimtmečius profesinės patirties, spėję įgyti papildomų kvalifikacijų, išbandėme save 3-4 darbovietėse. Tai yra intensyviausi augimo metai, per kuriuos daugiausia investuojame į savo žinių gilinimą, patirties kaupimą, kartais - persikvalifikavimą.
Moterys vadovaujančiose pozicijose
Lietuvoje, kaip ir daugelyje kitų šalių, moterims siekti karjeros yra sudėtingiau nei vyrams. Tačiau yra ir gerų žinių: Lietuva užima 7-ą vietą Europoje pagal moterims sudaromas galimybes dirbti, bendrame lyčių lygybės indekse pasiekusi 5,67 iš 10 balų. Tai rodo JK ryšių su visuomene agentūros „Reboot Online“ tyrimas, kurį JK bendrovė atliko remdamasi Europos lyčių lygybės instituto (EIGE) duomenimis.
Moterims gali būti sudėtinga įsivaizduoti save kaip lyderes, kai tiek nedaug įkvepiančių pavyzdžių - juk tik 8% S&P 500 vadovų yra moterys. Kitaip tariant, kai nematau kitų moterų vadovaujančiose pareigose, man gali būti sunkiau patikėti, kad būdama moterimi galiu tapti sėkminga įmonės vadove. Beje, to pavyzdžio reikia ne tik pačioms karjeros siekiančioms moterims, bet ir įmonių akcininkams bei vadovų komandoms.
Vyresnio amžiaus darbuotojų samdymas
2024-aisiais pirmą kartą Lietuvos istorijoje į pensiją išeis daugiau žmonių, negu į darbo rinką įsilies naujų darbuotojų. Tyrimai rodo, kad darbdaviai vertina darbuotojus, kurie yra 45 metų ir vyresni, tačiau nepakankamai vertina tos pačios amžiaus grupės darbo ieškančius asmenis. Spaudžiami darbuotojų trūkumo ir vengdami samdyti žmones iš besivystančių šalių, Lietuvos darbdaviai turės daugiau dėmesio skirti vyresniesiems.
Nors prioriteto teikimo jaunesniems kandidatams problema juntama tiek Lietuvoje, tiek tarptautiniame kontekste, tiek samdant specialistus, tiek vadovus, situacija keičiasi. Jei pavyksta įtikinti klientą pažvelgti plačiau ir susitikti su kandidatu, kuris neatitinka susikurtų stereotipų apie „idealų“ vadovą, dažniausiai vėliau šie kandidatai būna matomi kaip vertingi, o dažnai ir pasamdomi. Džiugina tai, kad tokių atvirų įmonių vis daugiau.
Yra organizacijų, kurios vyresnius kolegas mato kaip galimybę įnešti balanso ir brandos į jaunimo dominuojamas komandas ir taip stabilizuoti darbuotojų kaitos rodiklius. Vis dažniau įsitikinama, kad pradedančiųjų veržlumą papildžius praktine patirtimi, pasiekiamas didesnis veiklos efektyvumas. Pagaliau įvairesnėse, platesnę amžiaus amplitudę apimančiose komandose geriau išlaikomas balansas stresinėse situacijose, auga kūrybiškumas.
Pokyčiai įmonėse
Pokyčiai įmonėse vyksta nuolatos, svarbiausia - tinkamai juos suplanuoti. Į pokyčių kūrimo ir įgyvendinimo procesą būtina įtraukti darbuotojus. Gera žinia ta - kad daugumą pokyčių įmonėje, kaip ir asmeniniame gyvenime, galima suplanuoti ir jiems pasirengti, jei tik tam skiriama dėmesio ir laiko.
Svarbiausi veiksniai, diktuosiantys CEO dienotvarkę
Infliacijos švytuoklė, rusenantys pilietinių neramumų židiniai, karas Ukrainoje ir pasaulį padalijęs Izraelio-Palestinos konfliktas, gamtinius resursus niokojančios audros ir pragariški gaisrai, dirbtinis intelektas ir kitas virtualus pasaulis, kurį reikia perprasti - įmonės vadovo dienotvarkė niekada dar nebuvo tokia sudėtinga ir sunkiai prognozuojama.
Tai, kas pakankamai stabiliai veikė kelis dešimtmečius, per pastaruosius kelerius metus buvo visiškai destabilizuota, o tai, savo ruožtu, įneša nežinios ir į kasdienę įmonės valdyseną. Tad, kokie iššūkiai laukia vadovų kitąmet ir kaip jiems tinkamai pasiruošti?
Atlyginimai Baltijos šalyse
Atlyginimų tyrimai rodo, kad Baltijos šalyse aukščiausios pajamos fiksuojamos 35-45 metų amžiaus grupėje, o tai leidžia daryti prielaidą, kad būtent šioje amžiaus grupėje ir yra daugiausia vadovų. Didžiąja dalimi tai yra nulemta mūsų santykinai jauno verslo, kai, pradėjus jį vis labiau orientuoti į Vakarus, vyresni vadovai retais atvejais turėjo reikiamos patirties.
Darbo modeliai ir laikini vadovai
Visą darbo dieną vienoje įmonėje dirbantys aukščiausio lygio vadovai ieško žinių apie kitus sektorius ir lankstesnių darbo sąlygų. Tokį darbo modelį itin vertina veiklą pradedantys startuoliai ir mažesnės įmonės, tačiau jis naudingas ir didelėms bendrovėms. Išnaudoti vienu metu keliose organizacijose dirbančių vadovų potencialą verslams mūsų šalyje kliudo atvirumo ir pasitikėjimo stoka.
Švedijoje ir Norvegijoje ne tik auga laikinų vadovų poreikis, bet tam atviresni tampa tokie sektoriai kaip civilinė inžinerija ir statybos. Ekspertai siūlo susimąstyti apie dirbant vienu metu keliose įmonėse gresiantį pervargimą. Pastaraisiais metais laikinų darbuotojų paieškos paslaugas siūlančių įmonių skaičius Švedijoje išaugo.
15 patarimų, kuriuos nauji vadovai turėtų žinoti PRIEŠ pradėdami!
Vadovo komunikacija socialiniuose tinkluose
Didžioji dalis darbuotojų labiau linkę darbintis įmonėje, kurios vadovas aktyvus socialiniuose tinkluose. Vadovo kaip supermeno įvaizdis nebėra madingas, darbuotojų simpatijos tenka tiems, kurie nebijo komunikuoti ir apie nesėkmes. Išliekant hibridiniam darbo modeliui, vadovo komunikacija socialiniuose tinkluose taps tik svarbesnė.
Šiuolaikiniame pasaulyje išlikti nenugalėtu praktiškai neįmanoma. Visi susiduriame su tam tikrais išbandymais, nesėkmėmis, vadovai - taip pat. Vadovai dalijasi perdegimo patirtimis, nesuvaldytais projektais, prarastais darbuotojais.
Darbuotojų motyvacija ir atsitraukimas
Noras nueiti papildomą mylią arba degančios akys nebėra savaime suprantamos kompetencijos, kurių anksčiau tikėdavosi vadovai. Tylusis atsitraukimas (angl. quiet quitting) - visapusiškas darbuotojų motyvacijos stygius, kai atliekami tik būtiniausi darbai, ir ne daugiau, kai vis dažniau kaip prioritetas iškeliamas asmeninis, o ne profesinis gyvenimas, yra aktualus šių dienų verslo klausimas ar net rimtas galvosūkis, kurį vadovui tenka spręsti.
Darbo paieška ir atranka
Personalo paieška bei ją iliustruojanti statistika kelia vis daugiau nerimo. Vieni metai - apie „tyliąją atsistatydinimo bangą“, kiti - apie kandidatų trūkumą, nuotolinio darbo dilemas ar Z kartos darbo įpročius. O realybė tokia - personalo atranka iš tiesų pailgėjo. Šiandien ji gali užtrukti ir iki pusmečio. Asmeninis antirekordas - net metus laiko trukusi intensyvi vadovų atranka.
Jei anksčiau kai kuriems darbdaviams pakakdavo publikuoti darbo skelbimą ir po kelių minučių rinktis iš dešimčių kandidatų, šiandien procesą stabdo daugybė iššūkių. Tiek laiko, tiek finansų atžvilgiu brangiai kainuoja ir darbdavių klaidos. Šalia to, maždaug trys atrankos iš penkių baigiasi atmestu darbo pasiūlymu. Deja, tačiau laikai, kai džiaugdavomės rekordiniais gautų CV skaičiais, jau seniai praėjo. Ir beveik nei viena pozicija (net ir junior specialistų) neapsieina be „medžioklės“.
Jei darbdavys laikosi senų metodų, kuriais darbuotojų paieška pasižymėjo prieš kelerius metus, jis rizikuoja prarasti geriausius kandidatus konkurentams. Šiandien būtina mąstyti plačiau - nuo komunikacijos skelbimuose iki kandidato patirties atrankos metu. Itin svarbus ir skaidrumas.
Maždaug 70 % pasaulinės darbo jėgos yra laikomos pasyviais kandidatais - t. y., specialistais, aktyviai neieškančiais naujo darbo, tačiau mielai jį priimsiančiais, jei sulauktų tinkamo pasiūlymo. Standartiniai, jokio įmonės balso neturintys skelbimai dažnai jau nebesudomina. Kandidatai nori žinoti ne tik siūlomą atlyginimą ar darbo pobūdį, bet ir pažinti įmonės kultūrą, vertybes bei pranašumus prieš kitus konkurentus.
Daugybė nereikalingų etapų ne tik lėtina atrankos procesą, bet ir atbaido motyvuotus specialistus. Jei tikslas - optimizuota personalo paieška, svarbu atsirinkti tik tuos etapus, kurie greičiausiai ir tiksliausiai parodo kandidato kompetencijas. Anot kandidatų, optimali atrankos trukmė - 1-2 darbo pokalbiai, iki 30-50 minučių, skirtų testo atlikimui, o rekomendacija bandomajai užduočiai įgyvendinti - maždaug 1-2 valandos. Tai reiškia, kad optimalus atrankos procesas kandidatui neturėtų „kainuoti“ daugiau nei 4-6 valandų.
Kandidatams nepakanka tik žinoti, kokios bus jų pareigos ar atlyginimas. Jie renkasi darbdavius, kurie turi aiškų darbdavio vertės pasiūlymą, demonstruoja rūpestį darbuotojų tobulėjimu ir palaiko patikimą reputaciją. Dirbant su didele kandidatų baze svarbu derinti objektyvų vertinimą, tačiau - ir taupyti laiko resursus. Šiandien kai kuriuose etapuose - pvz., filtruojant ar lyginant kandidatus - gali padėti AI ar kiti įrankiai.
Darbdavio vertės pasiūlymas
Darbdavio vertės pasiūlymas - tai pažadas būsimam darbuotojui: ką jis gaus prisijungęs prie jūsų organizacijos, kuo jūs skiriatės nuo kitų darbdavių ir ką siūlote savo komandai. Jei planuose - personalo paieška, darbdavio vertės pasiūlymas turėtų atsispindėti visur: ir darbo skelbimo tekste, ir pokalbio su kandidatu tone, net vidinėje komunikacijoje ar jau dirbančių kolegų atsiliepimuose.
Pirmiausia optimizuota personalo paieška = mažiau chaoso ir daugiau aiškumo. Organizacijoje tampa aišku, kas už kurį atrankos proceso etapą yra atsakingas, net ir skirtingų specialistų atranka vykdoma pagal vieningą tvarką, o svarbiausia - sprendimai priimami greičiau, kur kas rečiau prireikiant atranką vykdyti kelis mėnesius ar nuolat kartoti iš naujo.
Darbuotojų vertinimas
Kiekvienas geras vadovas stengiasi sukurti tokią aplinką, kad darbuotojai jaustųsi lyg namie ir kartu būtų produktyvūs bei duotų pelną įmonei. Norint atsakyti į visus kylančius klausimus kartą ar du per metus vadovas turėtų atlikti darbuotojų vertinimą.
Daugelis vadovų vis dar mano, kad darbo atlikimo vertinimas - tai tik nauja mada, kuri atima ir taip brangų laiką. Tačiau vertinant darbą svarbu ne mada, o stilius. Reikia vertinti tai, kas tinka būtent jums, jūsų įmonei ir darbuotojams. Visų pirma tai grįžtamasis ryšys ne tik darbuotojams, bet ir vadovams, kuris gerokai skiriasi nuo informacijos, kurią gaunate aptardami kasdienes darbo užduotis ir problemas.
DAV padeda didinti darbuotojų darbo efektyvumą, juo remiantis sudaromas darbuotojų įgūdžių tobulinimo planas. Metinio pokalbio metu galima įvertinti darbuotoją motyvuojančius veiksnius ir aptarti, kokiais būdais galima padidinti darbuotojo pasitenkinimą darbu.
DAV tikslai:
- Išsiaiškinti darbuotojų mokymosi poreikius.
- Suteikti grįžtamąjį ryšį.
- Aptarti darbuotojo ir vadovo pozicijas, lūkesčius, tikslus.
Taigi kokia gali būti dviejų valandų pokalbio nauda vadovui? Visų pirma užkertamas kelias galimoms problemoms, darbuotojas per pokalbį gali atskleisti esamas problemas daug išsamiau nei per penkiolikos minučių susirinkimą ar prasilenkiant koridoriuje. Per pokalbį vadovas atskleidžia ir savo lūkesčius, ko tikisi iš darbuotojo, kaip jį vertina, be to, ir pats gauna vertingos informacijos.
Vadovams dažnai atrodo, kad darbuotojai ir taip žino pagrindinį įmonės tikslą ir tereikia jo siekti. O kai paklausi darbuotojo, ar jis žino savo tikslus, dažniausiai pamatai gūžtelėjimą pečiais ir klaustukus akyse. Taigi DAV metu yra iškeliami nauji tikslai darbuotojui ir aptariama, kaip juos tikslingiau pasiekti.
Didžiausia nauda, kurią gauna darbuotojas, tai grįžtamasis ryšys. Darbuotojas gaudamas grįžtamąjį ryšį žinos, kas yra gerai, o ką reikia keisti, kokie yra jo metų tikslai ir ką jis turi padaryti, kad kito metinio pokalbio metu sužibėtų. O kai žinos, bus motyvuotas siekti geresnių rezultatų. Pokalbio metu darbuotojas taip pat turi galimybę pasidalyti su vadovu savo rūpesčiais ir džiaugsmais, išsakyti savo lūkesčius ir jį motyvuojančius dalykus, aptarti savo karjeros perspektyvas.
Darbuotojui DAV dažniausiai asocijuojasi su kritika, jie bijo, kad paaiškės, kad jie dirba nepakankamai gerai ir sulauks neigiamų padarinių, praras karjeros galimybes ar bus nubausti finansiškai. O tokios baimės paprastai atsiranda dėl informacijos apie DAV trūkumą, o kai yra nežinomybė, tai gandai milžinišku greičiu pasklinda po įmonę.
Daugelis vadovų pabrėžia, kad yra labai užsiėmę, o pasiruošti DAV ir vesti 1-2 valandų trukmės pokalbius su visais darbuotojais yra tiesiog įmonės laiko švaistymas. Be to, juk jie ir taip puikiai pažįsta savo pavaldinius kaip nuluptus, todėl šis pokalbis neduos jokios naudos.
DAV etapai:
- Nuspręskite, kada jį atliksite (dažniausiai gruodį arba sausio pradžioje).
- Apsibrėžkite jo tikslus.
- Nuspręskite, kas ir kuriuos darbuotojus vertins.
- Paruoškite vertinimo anketą.
- Informuokite darbuotojus apie numatomą pokalbį.
Per pokalbį būkite konkretūs, paminėkite, kokius teigiamus pokyčius ar padarinius darbuotojo pasiekimai suteikė įmonei ar klientams. Pasidalykite savo jausmais, pasidžiaukite darbuotojo pasiekimais. Leiskite darbuotojui pasimėgauti pasiekimų įvertinimu. Tobulintinas sritis aptarkite draugiškoje aplinkoje.
Pokalbio metu paskatinkite darbuotoją pateikti savų pasiūlymų ir pageidavimų. Jei darbuotojas pats siūlo sprendimą, stenkitės pasinaudoti jo mintimis, tai motyvuos jį siekti užsibrėžtų tikslų. Aptarkite, ko reikia, kad jis taptų dar geresniu darbuotoju. Ką darbuotojas turėtų pradėti daryti; daryti ir toliau; nustoti daręs? Kartu sudarykite detalų planą, kokie įgūdžiai bus lavinami ir kokiais metodais (kolegų pagalba, mokymai, stažuotės ir pan.).
Vadovas visą laiką tik ir kritikavo Algirdą, prisiminė visus jo trūkumus, vėlavimą, dideles telefono sąskaitas, konfliktus su darbuotojais ir visus kitus neigiamus dalykus.
Linkime nepakliūti į pragarą, kurį galite susikurti patys netinkamai ar atmestinai atlikdami DAV.