Stropūs ir lojalūs darbuotojai - įmonės turtas. Personalo lojalumą formuoja daugybė sudedamųjų. Darbuotojų lojalumas ir gyvenamoji vieta - glaudžiai tarpusavyje susiję aspektai.
Kokie veiksniai skatina darbuotojo lojalumą organizacijai? Ar gali darbuotojo lojalumą skatinti bei ryšį stiprinti solidus motyvacinių priemonių ir naudų paketas? Ką daryti vadovui, kai įmonę nusprendžia palikti solidžią darbo patirtį sukaupęs darbuotojas?
6 būdai motyvuoti savo komandą | Brian Tracy
Darbuotojų lūkesčiai ir vadovo dėmesys
R. Alonderienės teigimu, ateidamas į naują įmonę darbuotojas ir organizacija tarsi „pasirašo“ psichologinį kontraktą. Darbuotojas tikisi, kad bus išpildyti jo lūkesčiai ir tai nebūtinai yra tik finansiniai ar tokie, kuriuos įmanoma verbalizuoti.
„Tai gali būti ir psichologiniai, ir vertybiniai, ir tokie lūkesčiai, kuriuos labiau jaučiame nei pasakome. Organizacija sutinka tuos lūkesčius išpildyti. Ilgai organizacijoje dirba tie žmonės, kurie jaučia, kad ir toliau pildomos psichologinio kontrakto sąlygos: ir tos, kurios buvo sutartos ateinant, ir tos, kurios atsirado naujai, o organizacija nori ir gali jas atliepti.
Bet kuris darbuotojas nori būti svarbus, gauti dėmesio ir daryti tai, kas jam ar jai patinka. Tad išlaikant darbuotojus yra svarbus vadovo dėmesys ir nuolatinis kontaktas (beje, ne tik pokalbiai apie darbą). Darbuotojas nori būti svarbus kaip asmenybė - su visomis žmogiškomis savybėmis, veiklomis po darbo, šeima ir panašiai“, - įsitikinusi vadovė.
Samdymas ir išlaikymas - tos pačios monetos pusės
Anot profesorės, samdymas ir išlaikymas yra dvi tos pačios monetos pusės. Jei organizacija sugeba išlaikyti darbuotojus, jie padės atvesti į organizaciją naujus narius. „Jei darbuotojas yra laimingas savo darbe, jis ne tik rekomenduos įmonę, bet potencialiems kandidatams pasakos pozityvius dalykus.
Aktualu ir tai, kaip organizacija geba „augti“ kartu su augančiais darbuotojais. Jei žmogus pradėjo darbą kaip jaunesnysis specialistas, tapo specialistu, o tada vyresniuoju specialistu, ar organizacija turi pozicijų, kur jam eiti toliau.
„Devbridge“ darbuotojai gali rinktis - arba gilinti patirtį profesinėje srityje ir tapti pavyzdžiui, architektu, arba tapti vadovu ir imti vadovauti projekte, komandai, o vėliau ir visam padaliniui. Per metus kasmet mūsų įmonėje užauga nuo 20 iki 25 naujų vadovų. Didžioji dalis mūsų profesionalų ir vadovų yra užaugę būtent organizacijos viduje, nes atsiranda vis naujų karjeros galimybių“, - akcentuoja žmonių ir organizacijos vystymo direktorė.
Motyvacinės priemonės ir jų ribos
R. Alonderienės teigimu, pasitaiko ir atvejų, kai darbuotojas yra patenkintas darbu, įmone, suteikiamu naudų paketu, tačiau nori save pasitikrinti darbo rinkoje ir „pažiūrėti, ar už tvoros žolė žalesnė“.
„IT srityje konkurencija yra milžiniška, darbuotojai kiekvieną savaitę sulaukia daug darbo pasiūlymų, natūralu, kad pasitaiko, kai darbuotojai susigundo naujomis galimybėmis. Dalis mūsų kolegų „Devbridge“ įmonę pasirinko kaip pirmąją darbo vietą ir po dešimties metų kai kuriems kyla natūralus noras pasitikrinti, o kaip atrodo darbas kitose įmonėse. Vis dėlto džiugu, kad daugiau nei ketvirtadalis mūsų įmonės darbuotojų šiuo metu organizacijoje dirba ketverius ir daugiau metų“, - patirtimi dalijasi vadovė.
Anot profesorės, jeigu darbuotojas apsisprendė išeiti, galima pabandyti jį atkalbėti, tačiau pasitaiko ir tokių atvejų, kai to daryti ir neverta. „Būna situacijų, kai žmogus „išauga“ organizaciją arba nespėja augti kartu, pavyzdžiui, nuolat nostalgiškai prisimena senus gerus laikus, kai buvo senas vadovas arba darbuotojų buvo tik trys. Tada sunku džiaugtis esama situacija. Jei sprendimas priimtas, atkalbėti galima. Tačiau patirtis rodo, kad toks atkalbėjimas ilgai netrunka. O kartais ir neverta to daryti.
Jei norisi išlaikyti žmogų, būtina sujudimą pastebėti anksčiau nei žmogus priėmė sprendimą išeiti. Iki tada galima kalbėtis, kokios sąlygos lemia nepasitenkinimą ir su jomis dirbti, jei tik tai yra įmanoma. Bet kokios motyvacinės priemonės yra motyvacinės tik tada, jei atlieka savo tiesioginę funkciją. Vis dėlto naudos dažniau veikia kaip higiena - jei dingtų, žmonės būtų demotyvuoti, tačiau jų buvimas lojalumą nebūtinai padidina. Pavyzdžiui, jei organizacija skelbia neribotas darbostogų galimybes, o darbuotojui nėra kur palikti mažų vaikų, tai tampa priežastimi palikti organizaciją, o ne išlaikyti darbuotoją“, - pabrėžia direktorė.
Darbuotojo atsakomybė ir abipusė komunikacija
Pasak R. Alonderienės, populiarus pasakymas, kad darbuotojas palieka ne įmonę, o vadovą vis dar yra gajus, todėl vadovui ir jo pavaldiniui stiprinti tarpusavio ryšį visada yra verta. „Vadovo vaidmuo iš tiesų labai svarbus. Jis daro didžiulę įtaką tiek samdant, tiek darbuotoją ir jį išlaikant: supranta jo poreikius, suteikia priemones, padeda tobulėti.
Vis dėlto darbuotojo lojalumas nėra vieno vadovo reikalas. Šiame žaidime žaidžia abi pusės. Jei darbuotoją kaip aikštingą princesę reikia nuolat „motyvuoti“, šalinti rožių spyglius nuo kelio ir lepinti, tokie santykiai į gerą neveda. Tad norisi, kad darbuotojas taip pat prisiimtų atsakomybę už savo laimę organizacijoje. Tačiau svarbiausia yra kalbėtis ir girdėti. Kiekvienas darbuotojas unikalus kaip ir jo poreikiai. Todėl sėkmingi vadovai turi rengti reguliarius individualius pokalbius su kiekvienu komandos nariu, gebėti juos išgirsti, atliepti ir padėti patiems būti savo laimės kalviais“, - įsitikinusi žmonių ir organizacijos vystymo direktorė.
Lojalumą augina ir abipusė komunikacija. Verslo pajėgumas patenkinti darbuotojų poreikius priklauso nuo pačios komandos brandos ir pasiruošimo išsakyti savo lūkesčius: „Svarbu suprasti baimes, nerimą ir lūkesčius.
Ar skaičiavote, kiek Jums kainuoja vieno darbuotojo praradimas? O jei tai vienas geriausių Jūsų specialistų? Apskaičiuokite, kiek sumokate už naujo darbuotojo paiešką ir tinkamą paruošimą darbui. Ar pasipiktinate, kai kandidatai darbuotojų atrankos metu kelia savo sąlygas? Bet tai natūralu, nes šiais laikais darbuotojai renkasi darbdavius.
Norėdama išlaikyti esamus geriausius darbuotojus ir patraukti stipriausių kandidatų dėmesį, organizacija privalo būti ta vieta, kur žmonės nori dirbti. Toks požiūris turi būti įmonės tradicija, nes per vieną dieną geros atmosferos ir atitinkamo įvaizdžio nesuformuosime.
Žmonėms, išgirdusiems Jūsų įmonės pavadinimą, turi kilti teigiamos asociacijos apie galimas perspektyvas, saugumą, pagarbą, sąžiningumą ir panašius dalykus, kurie žmonėms kelia pasitikėjimą. Jei tai nėra Jums įprastas dalykas, vargu ar prisiviliosite gerą specialistą, jam išskirtinai pasiūlydami didesnį atlygį ar kitus privalumus.
Lojalumas - tai abipusė nauda
Daugelis darbdavių kelia darbuotojų lojalumo klausimą. Tai ypač opi tema pastaruoju metu, žmonėms vykstant uždarbiauti į užsienį. Vadovai piktinasi, kad darbuotojai yra nedėkingi, išeina iš darbo vos kas nors pamojuoja keliais šimtais litų didesniu atlygiu arba darbo vieta Arijoje ar JAV. Tačiau lojalumas tikrai nereiškia vergovės. Darbuotojas neprivalo parsiduoti įmonei net už didžiausius pinigus. Jis turi teisę nuolat stebėti situaciją ir spręsti, kur jam bus geriau finansiškai ir psichologiškai. Būtent todėl darbdavys privalo rūpintis tinkamos skatinimo arba kitaip vadinamos motyvacinės sistemos kūrimu ir tobulinimu.
Beje, įmonės rūpinimasis darbuotojais tikrai nesibaigia piniginiu atlygiu. Pamirškite tuos laikus, kai žmonės buvo laimingi dėl kelių litų piniginio priedo. Žinoma, visa tai tiesa tik tuomet, kai darbuotojai uždirba tiek, kiek panašaus lygio specialistai kitose panašiose įmonėse, ir atlygio pakanka gyvenimui. Be to, tinkamai sukurta ir apgalvota piniginio skatinimo sistema taip pat veikia kaip motyvacinė priemonė. Pavyzdžiui, kai kuriose įmonėse darbuotojai žino, kad jei bus viršytos nustatytos pardavimo normos, jų sąskaitose atsiras papildomas tūkstantis litų. Arba priklausomai nuo rezultatų po kasmetinio darbuotojų įvertinimo darbuotojams priskiriami atitinkami balai ir jei jie yra geresni nei praėjusiais metais, darbuotojui atlyginimas pakeliamas bent keliais šimtais litų per mėnesį. Papildomas 100 ar 1000 litų išlaikys tik tą darbuotoją, kuris neturi kito pasirinkimo ir dirba vien dėl pinigų.
Tačiau patys geriausi darbuotojai šiais laikais jau turi pasirinkimą, kuris net neapsiriboja vien Lietuva. Tokiems darbuotojams svarbios karjeros, nuolatinio tobulinimosi galimybės, didesnės atsakomybės reikalaujančios užduotys, vadovavimo galimybės bei kitos įvairios materialaus, bet ne piniginio atlygio priemonės. Jiems reikalingas darbinis automobilis, kompiuteris, sveikatos draudimas, kvietimai į sporto klubus ar sveikatos centrus arba VIP vakarėlius.
Tyrimai, atlikti įvairiose pasaulio šalyse, rodo, kad tik 4 procentai darbuotojų, patenkintų savo darbu, ketina palikti kompaniją per artimiausius metus dėl įvairių asmeninių priežasčių. Net 27 procentai nepatenkintų darbo sąlygomis nuolat ieškosi arba bent galvoja keisti darbą, pasitaikius progai.
Nuoširdžiai pagalvokime, kokia situacija mūsų įmonėje? Atsakykime sau arba, jei pakankamai artimai bendraujame su darbuotojais, paklauskime jų: ar didžiuojatės darbu mūsų kompanijoje? Ar jaučiatės kaip didelės šeimos narys? Ar kompanijos problemos yra ir jūsų problemos? Ar nuolat jaučiate, kad kompanija jus vertina, jumis rūpinasi ir investuoja į jūsų sėkmę? Ar manote, kad kompanija greitai reaguoja ir visada atsižvelgia į jūsų pastabas ir pageidavimus? Ar visada apie kompaniją kalbate su dideliu pasididžiavimu, o dirbate su didžiausiu atsidavimu?
Konkurencija dėl darbuotojų ir patenkinti klientai
Kodėl visa tai svarbu? Visų pirma todėl, kad kompanijos po truputį pradeda dėl darbuotojų konkuruoti tarpusavyje. Jei teko ieškoti vadovo ar specialisto su patirtimi, jau žinote, ką tai reiškia. Pavyzdžiui, Klaipėdoje vadovai migruoja iš vienos kompanijos į kitą, ieškodami geriausių sąlygų. Juos “medžioja” ir vilioja kompanijos, siūlydamos vis daugiau privalumų už jų patirtį.
Statybinės, aptarnavimo sferos kompanijos ir nuo pardavimų priklausančios įmonės noriai priima darbuotojus, įgavusius patirties pas konkurentus. Todėl rinkdamiesi šią taktiką, visada turime galvoti, ką pasiūlysime darbuotojui geriau už kitus, kad jis iš kelių galimybių rinktųsi mus. O dar daugiau laiko ir pinigų patariu investuoti į tai, kad mūsų darbuotojai nesižvalgytų į kitus darbdavius, galvodami, kad jiems ten bus geriau.
Na, o patenkinti darbuotojai - tai ir patenkinti klientai. Pavyzdžiui, Marriott tarptautinio viešbučių tinklo vadovai ypač daug dėmesio skiria tam, kad išsiaiškintų, kaip iš tiesų jaučiasi jų darbuotojai. Tai daroma ne tik tam, kad būtų išlaikomi patys geriausi darbuotojai, bet ir klientų labui. Ar visi mūsų darbuotojai žiūri klientams, mums ir vienas kitam į akis? Ar verta skirti laiko motyvacinės sistemos tobulinimui, kad mūsų darbuotojai būtų lojalūs?
Apibendrinant, lojalumas yra svarbus visais laikais. Lojalūs darbuotojai laikomi ir kartais priskiriami prie brangiausio įmonės turimo turto. Tai yra noras būti įmonės dalimi, suvokimas, kad darbas šioje įmonėje, be kita ko, padeda siekti ir asmeninių tikslų, tikėjimas, kad tai yra abipusė nauda.
Aš apibrėžčiau lojalumą kaip sąmoningą norą būti kartu, įsipareigoti ir prisidėti siekiant bendro tikslo. Šiuolaikiniame gyvenime, kai dirbtinis intelektas daug kur pakeičia žmogų, lojalumas, mano manymu, įgyja papildomą vertę. Noriu tikėti, kad žmonės, darbuotojai išliks įmonės turtu ir ateityje.
Pradėdamas darbą įmonėje specialistas su darbdaviu pasirašo formalią darbo sutartį, bet ir nebylų tarpusavio kontraktą, kuris reiškia, kad bendrovė sudarys sąlygas darbuotojui tobulėti, realizuoti idėjas, įgyti naujų įgūdžių, o specialistas pasižada būti lojalus ir savo gebėjimais prisidėti prie verslo klestėjimo.