Vienas iš pagrindinių projektų taikymo akstinų - siekis įgyvendinti strateginius organizacijos tikslus. Kita priežastis - organizacijos funkcinės struktūros fragmentiškumas: jei nauja užduotis yra pernelyg didelė vienam funkciniam padaliniui, jai atlikti reikia sujungti kelių padalinių pastangas. Projektų pavyzdžių apstu dabartinėje visuomenėje: tai naujo gaminio sukūrimas ir išleidimas, įmonės būstinės perkėlimas, J. Matejko paveikslo Žalgirio mūšis“ atvežimas į Vilnių ir kiti.
Visus juos sieja keli bendri bruožai, išskiriantys projektus iš kitų kasdienių organizacijos darbų. Manoma, kad unikalumas, aiškus tikslas ir kokybė, tiksliai apibrėžta trukmė ir išlaidos - pagrindiniai projektą apibūdinantys požymiai. Paprastai bet kuri pasikartojanti veikla nelaikoma projektu, nors aiškių ribų čia nėra. Taigi originalaus patiekalo paruošimas pirmą kartą gali būti laikomas projektu, o jo gaminimas restorane kasdien - ne, rinkodaros plano sudarymas bus projektas, o periodinis reklaminės medžiagos siuntimas potencialiems klientams - ne, ISO 9000 standarto įdiegimas sveikatos apsaugos sistemoje - projektas, o pacientų kraujo tyrimas laboratorijoje - ne.
Projektas - tai organizuotos pastangos padaryti kaž-ką naudinga [2]. Esminiai žodžiai čia, be abejo, yra organizuotos ir naudinga. Pirmasis pasako apie tam tikrą organizacinę struktūrą, kuri imasi atsakomybės atlikti tai, kas naudinga. Projektas - tai problema, turinti sprendimo grafiką [3]. Projektas - tai unikalus darbas, turintis konkretų tikslą ir pasireiškiantis koordinuojamu kelių tarpusavyje susijusių veiklų atlikimu [4]. Projektas - tai unikalus darbas, turintis nustatytas pradžios ir pabaigos datas, aiškiai apibrėžtą tikslą, sritį ir biudžetą [5,6]. Pasirodo, negalima dirbti be galo.
Su tam tikromis išlygomis galėtume tvirtinti, kad tos organizacijos, kuriose griežtai kontroliuojama, kad darbuotojai nustatytu laiku pradėtų ir baigtų darbo dieną, turi mažai ką bendro su projektais. Bet tai nereiškia, kad projektams būdinga anarchija. Čia tiesiog visas dėmesys skiriamas pasiekti tam tikrą tikslą matuojant tik darbo rezultatus. Tai, be abejonės, sunkiau, negu pakabinti laikrodį virš durų ir bausti vėluojančiuosius.
Projektų apibūdinimus baikime apibrėžimu iš knygos, kurią iš-leido ir periodiškai atnaujina didžiausia (ir autoritetingiausia) pasaulyje organizacija, vienijanti įvairių šalių projektų valdymo specialistus. Projektų valdymo institutas (Project Management Institute, PMI) - JAV įsikūrusi organizacija - siekia susisteminti projektų valdymo žinias ir standartizuoti naudojamus metodus bei priemones. Minėta knyga - Projektų valdymo instituto sstandartas (Project Management Body of Knowledge (PMBOK 2000) - yra kelių dešimčių autorių kolektyvinio darbo rezultatas ir pagrįstai laikoma etalonu, į kurį stengiasi lygiuotis kiekvienas profesionalus projekto vadovas. PMBOK sakoma, kad projektas - tai laikina veikla, kurios tikslas yra sukurti unikalų produktą ar paslaugą“ [7].
Projektų valdymo svarba ir aplinka
Pasak Kerzner [1], visuomenė pradeda remti projektų valdymą tik tada, kai pripažįsta strateginio planavimo svarbą. Į patį projektą galima žvelgti kaip į darbą, kurį būtina atlikti laiku, kokybiškai ir neviršijant skirto biudžeto. Be to, šis darbas atliekamas siekiant sukurti pageidaujamų savybių produktą (pavyzdžiui, naują pastatą, darbuotojų atlyginimo sistemą, konferenciją, komunikacijų tarnybą ir pan.), tikintis, kad jis pasieks numatytą veiklos tikslą (tarkim, tam tikrą pardavimų lygį), kuris suteiktų naudos (pavyzdžiui, pelno) organizacijai. Siekti šių tikslų ir įgyvendinti skirtingų lygių organizacijos strategiją yra tiesiogiai susiję veiklos procesai. lygio organizacijos strategija nukreipta į skirtingų pareigų ir skyrių vaidmenį, taip pat jų bendradarbiavimą vykdant projekto darbą. Veiklos lygio organizacijos strategija numato savo produktų rinkas ir konkuravimo jose būdus, kad kiekvienas produktas pasiektų tikslą. Korporaciniu lygiu strategija apima organizacijos, kaip visumos, funkcionavimą apibrėžiant, kokių tikslų ir kodėl reikia siekti. Pripažinti strateginio planavimo svarbą pereinamojo laikotarpio šalis skatina būtinybė išlikti vykstant iki šiol nepatirtiems socialiniams ir ekonominiams pokyčiams.
Susidūrus su pirmomis nesėkmėmis stengiantis per trumpą laiką įveikti naujus išbandymus, vis dažniau akcentuojami ilgalaikiai problemų sprendimo būdai. Be to, ir projektų valdymo aplinka tampa palankesnė, labiau palaikanti.
Paprastai projektų valdymas laikomas sisteminiu mokslu, turinčiu universalias taisykles, kurias vienodai galima taikyti visame pasaulyje. Todėl tarptautinės kompanijos, sukūrusios savo vidinį projektų valdymo standartą, stengiasi jį įdiegti visuose filialuose įvairiose šalyse. Tarptautinės organizacijos, remiančios projektus Centrinėje ir Rytų Europoje, taip pat pradeda reikalauti, kad pparamos gavėjų šalyse būtų taikomos vienodos projektų dokumentacijos ir valdymo procedūros.
Tokį požiūrį patvirtina ir tarptautinės pastangos sukurti vadinamąjį pasaulinį projektų valdymo žinių standartą“ (PPVŽS), kuris turėtų apibendrinti ir išplėsti modelius, siūlomus Tarptautinės standartų organizacijos, Projektų valdymo instituto, Tarptautinės projektų valdymo asociacijos, Projektų valdymo asociacijos (Jungtinė Karalystė) ir kitų. Įdomus atvejis aprašytas [2], kai 33 tarptautiniu mastu pripažinti ekspertai buvo paprašyti apibrėžti tikslines PPVŽS temas ir struktūrą. Ekspertai pasiūlė tokias temas, atspindinčias pagrindines PPVŽS sritis: projekto tipas, kontekstas, klientas, reikalavimų valdymas, strategija, projekto valdymo integracija, planavimas, gyvavimo ciklas, rizika, žmonės, aprūpinimas, kontrolė, organizacija, žodynas.
Kiekvienas projektas yra vykdomas ir valdomas tam tikroje aplinkoje (kontekste). Net jei ir laikomasi visuotinai priimtų standartų, projekto pobūdis, jo vieta, vadovas, tikslas ir uždaviniai gali turėti didelę įtaką valdymo metodams. Todėl yra manančių, kad projekto valdymas - tai socialinis mokslas (ar netgi menas), kuris, priklausomai nuo konteksto, gali būti taikomas skirtingai. Terminas kultūra“ apibūdina plačiausią projektų kontekstą. Pagal Hofstede [3] apibrėžimą, kultūra yra kolektyvinis minties programavimas, atskiriantis vienos grupės arba visuomenės narį nuo kitos grupės nario“.
Manoma, kad tam tikri kultūriniai aaspektai paaiškina bendruosius pasaulio kultūrų, taigi ir valdymo, skirtumus. Jessen [4], remdamasis 60 projektų, vykdytų trijuose žemynuose, stebėjimo rezultatais, įvertino šalis pagal jų gebėjimą taikyti projektų valdymą kaip įprastą būdą problemoms spręsti. Sąrašo viršuje atsidūrė Vokietija, Italija, Prancūzija ir JAV, o besivystančios šalys užėmė gana žemas vietas. Tuo norėta įrodyti, kad projektų valdymas paprastai būdingas Vakarų šalims. Harpham [5] pateikia kitokį požiūrį į projekto kontekstą. Anot jo, tai yra politinių, ekonominių, socialinių, technologinių, teisinių ir ekologinių veiksnių visuma.
Projektų valdymo standartai pereinamosios ekonomikos šalyse
Aptarsime kai kurias tipiškas problemas, iškylančias taikant pasaulinius“ projektų valdymo standartus tokiame kontekste kaip Lietuvos pereinamojo laikotarpio ekonomika. Žinoma, skirtingų tipų projektai gali patirti nevienodo lygio nesėkmę, kurios siekiant išvengti, didėja valdymo sudėtingumas. Atitinkamai kiekvienas projektų tipas numato ir skirtingą požiūrį į jo valdymą. Naudosime šią klasifikaciją kalbėdami apie aplinkos įtaką projektų valdymo procesui. Be to, kaip atskirą projektų tipą pereinamojo laikotarpio ekonomikos šalyse aptarsime viešojo sektoriaus projektus. Taip pat pateiksime siūlymus, kaip siekiant padidinti projekto sėkmės galimybes reikėtų pasirinkti projekto kontekstą ir tipą atitinkantį valdymo būdą.
Inžineriniai projektai
Pereinamojo laikotarpio ekonomikos šalyse veikiančios įmonės dažniausiai vykdo inžinerinius projektus. Inžinieriai, dirbantys projektų vadovais statybos, gamybos ir kitose techninėse“ srityse, turi nemažai patirties, kaip valdyti projekto kokybę, laiką ir kiek mažiau - išlaidas. Pastarasis dešimtmetis iškėlė naują uždavinį - sugebėti reguliuoti projekto apimtį. Anksčiau tiek projekto užsakovui, tiek vykdytojui atstovaudavo valstybinės institucijos, todėl visas darbo metu iškylančias projekto masto pasikeitimo problemas lengvai išspręsdavo valstybinis finansavimas. Dabar daugelis projektų vykdomi komerciniu pagrindu, o projekto apimtis iiš anksto apibrėžiama sutartyje. Nukrypimai nuo sutarties ar netgi neteisinga jos interpretacija gali atnešti rimtų finansinių nuostolių (vykdytojui) ar sumažinti projekto rezultatų naudą (užsakovui). Todėl prieš imdamiesi tokio projekto užsakovas ir vykdytojas turi labai išsamiai aptarti planuojamus projekto rezultatus ir pateikti detalų jų aprašymą. Prieš pasirašydamos sutartį abi pusės turėtų susitarti dėl projekto plano gairių ir darbų organizavimo struktūros.
Produkto kūrimo projektai
Produkto kūrimo projektų atveju paprastai yra vidiniai“ užsakovai ir vykdytojai, kadangi įmonė kuria sau naudingus naujus produktus ir paslaugas. Viena šio tipo projektų problemų susijusi su tuo, kad projekto vadovas yra atsakingas ne tik už techninę“ (kokybiško produkto pateikimą laiku neviršijant numatyto biudžeto), bet ir komercinę“ (pavyzdžiui, pasiekti tam tikrą pardavimų lygį) sėkmę. Tokiu atveju projekto pabaigos data, kaip ir jo sąnaudos, tampa priklausomi nuo veiksnių, kuriems projekto vadovas negali tiesiogiai daryti įtakos (pavyzdžiui, klientų elgesys ar kiti veiksniai, kurie paprastai reguliuojami funkcinių padalinių lygiu), ir tada valdymo proceso neįmanoma racionaliai neapibrėžti. Nors produkto valdymas ir projekto valdymas tampa vis labiau integruoti, būtina aiškiai atskirti specifinius jų tikslus. procentų. Kita šio tipo projektų problema yra projekto komandos narių motyvacija. Išimtinai funkcinėse organizacijose kuriant naujus produktus ir paslaugas dalyvauja keletas funkcinių padalinių, kuriems tai yra papildomas laikinas darbas šalia kasdienės jų veiklos. Tokiu atveju darbuotojai, paskirti dirbti projekte, yra linkę apriboti savo dalyvavimą - atlikti tik būtinas individualias užduotis.
Tokia nuostata yra pagrindinė sėkmingos projekto komunikacijos iir koordinavimo kliūtis. Projekto tikslų negalima pasiekti paprasčiausiai sujungiant individualias pastangas į tam tikrą logišką seką. Todėl būtina sukurti ir įdiegti lanksčią skatinimo sistemą - atlyginti ne tik už individualių kiekvieno dalyvaujančiojo projekte pareigų atlikimą, bet ir už jo/jos indėlį į komandinį darbą. Kai kuriais atvejais galima išmokėti, tarkime, komandinę premiją, adekvačią galutiniams projekto įvertinimo rezultatams. Tačiau nereikėtų pamiršti vieno svarbaus dalyko: jei komandinė premija per maža, žmonės yra linkę jos atsisakyti, tarkime, remdamiesi principu aš sutinku jos negauti, jei nniekas kitas jos negaus“. Taip dažnai atsitinka buvusiose totalitarinėse valstybėse, tokiose kaip Lietuva, kurios ilgą laiką gyveno pseudokolektyvizmo sąlygomis.
Sistemų kūrimo projektai
Diegiant šiuolaikines projektų valdymo kryptis ir priemones Lietuvos verslo aplinkoje, labai reikšmingi buvo sistemų kūrimo projektai, ypač vykdomi informacinių technologijų srityje. Šių projektų valdymo procesas beveik nepriklauso nuo dabartinės pereinamojo laikotarpio ekonomikos aplinkos. Tokie projektai susiduria su tais pačiais sunkumais visame pasaulyje: tiesioginiai vartotojai nežino, ko jie nori iš informacinės sistemos, kol patys neišbandė kokio nors šios sistemos varianto. O tada jie pradeda keisti savo reikalavimus. Kai kurios programine įranga prekiaujančios Lietuvos įmonės, turinčios gana menką oficialios sutarčių kalbos vartojimo patirtį, apsikrauna nuolatiniais atnaujinimo ar pertaisymo darbais - vis tobulinami“ ir tobulinami“ projekto rezultatai, ypač jeigu projekto užsakovai yra iš Vakarų šalių.
Tyrimų ir plėtros projektai
Nors tyrimų ir plėtros projektus (angl. Daugelis pereinamojo laikotarpio ekonomikos šalių turi patirties iš tų laikų, kai tyrimo projektai buvo dosniai finansuojami vyriausybės, ypač jei jų rezultatai galėjo būti panaudojami kariniams tikslams. Nors šie projektai turėjo griežtas biudžeto sudarymo ir darbų planavimo taisykles, jiems nebuvo taikomi aiškūs bendrojo biudžeto apribojimai, o jų trukmė nesunkiai galėjo būti pratęsta iš metų į metus. Tokiomis aplinkybėmis projekto sąnaudų valdymas neturėjo didelės svarbos. Tipišką požiūrį į tokio projekto finansavimą gali iliustruoti ankstesnio Lietuvos Mokslų Akademijos prezidento žodžiai: Mes žinome, kas yra mokslas ir tyrimai, o vyriausybės vaidmuo yra tiesiog skirti tam pinigų!“ Dabar valstybės finansuojamų tyrimų projektų skaičius ir apimtis ženkliai sumažėjo, tiesa, kai kuriuos finansuoja tarptautinės organizacijos (šių projektų aspektai bus aptarti vėliau). Tačiau sąnaudų valdymo - dar svarbiau - finansų valdymo (taip pat ir projekto finansinio įvertinimo) patirties stoka vis dar yra pagrindinė kliūtis, trukdanti tinkamai panaudoti tyrimo projektus kaip priemonę siekiant strateginių organizacijos tikslų.
Pokyčių valdymo projektai
Dažnai pripažįstama, kad pokyčių valdymas yra svarbiausia disciplina pereinamojo laikotarpio ekonomikos šalyse, ką atspindi ir glaudus žodžių pereinamasis“ ir pokytis“ prasminis ryšys. Šios srities projektų (taip pat ir organizacinių pokyčių) valdymas yra sudėtingas, nes labai sunku pradiniuose etapuose numatyti tokio projekto ribas, t.y. apimtį. Norint įgyvendinti pokyčius vienose organizacijos veiklos srityse tenka imtis planuojant projektą nenumatytų pokyčių kitose. Tokiu atveju organizacijos vadovams iškyla keletas klausimų: ar organizacija linkusi tęsti šių pokyčių įgyvendinimą? Ar ji tikrai pasirengusi patirti šių pokyčių padarinius? Įgyvendinus tik dalį planuotų pokyčių ir projektą baigus pusiaukelėje“, projekto rezultatai tampa nne tik beverčiai, bet netgi žalingi organizacijai. Tarkime, didelėje įmonėje pradėta diegti nauja apmokėjimo sistema. Sukūrus ir patvirtinus naujus darbų aprašymus tapo akivaizdu, kad reikia keisti pasenusią organizacinę struktūrą. Kadangi aukščiausio lygio vadovai šių pokyčių įgyvendinti nenorėjo, projektas buvo sustabdytas ir bandyta suderinti naujus darbų aprašymus (bei su jais susijusią apmokėjimo sistemą) ir seną organizacinę struktūrą.
Viešojo sektoriaus projektai
Pereinamojo laikotarpio ekonomikos šalims būdingas palyginti didelis viešojo sektoriaus (vyriausybių ir/arba tarptautinių paramos organizacijų) finansuojamų projektų skaičius.